El modelo de Preferencias Cerebrales: Una nueva visión para comprender los retos en la gestión de recursos humanos (I).

 
 
 

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El cerebro humano, con sus cerca de 100.000 mil millones de neuronas, es el mayor ordenador jamás construido.¡Con la tecnología actual, un ordenador con estas conexiones cubriría Francia, Bélgica y Suiza reunidas y tendría una altura de diez pisos! Sin embargo, nuestro cerebro no pesa más de 1.400 gramos. Durante el primer año de vida nuestro cerebro duplica su peso y es a los siete años cuando alcanza su tamaño adulto, lo que incide en la importancia de la estimulación de los niños durante sus primeros años de vida. Aumentar sus posibilidades cerebrales, ser más inteligente, más creativo, retener mejor, trabajar mejor y más rápidamente, es un viejo sueño de la humanidad... Este sueño es cada vez más real a medida que comprendemos mejor el funcionamiento de esa parte de nuestro cuerpo. En los últimos 20 años, el conocimiento en este ámbito ha hecho más progresos que en los 20 siglos precedentes.

Así, el año pasado un grupo de investigadores de la Universidad de California (UCLA), junto con el International Consortium of Brand Mapping, publicaban los resultados de 10 años de investigación mediante la elaboración del "atlas" completo del cerebro humano (ver resultados en la web www.loni.ucla.edu). El objetivo de esta investigación es fundamentalmente progresar en el tratamiento de trastornos y enfermedades cerebrales. Sin embargo, este estudio y la utilización de nuevas tecnologías como la resonancia magnética, nos han permitido una mejor comprensión de los mecanismos cognitivos del cerebro humano y su impacto en nuestra manera de pensar y actuar frente al entorno.

Desde hace 10 años, el Modelo de Preferencias Cerebrales desarrollado por Ned Herrmann utiliza como base estos diferentes avances sobre el funcionamiento del cerebro. El Instituto Herrmann ha desarrollado el cuestionario HBDI (el instrumento para determinar nuestras preferencias mentales) Este tiene en cuenta diferentes parámetros con el fin de identificar nuestras preferencias cerebrales y su impacto en nuestra actuación frente al entorno. Conocer nuestras preferencias cerebrales nos ayuda a responder ciertas preguntas como, por ejemplo, ¿por qué en mi trabajo estoy más a gusto realizando ciertas actividades? ¿por qué me cuesta analizar los problemas desde un determinado prisma? ¿con qué personas me relaciono mejor y por qué? ¿qué facetas de mi trabajo tiendo a delegar o me cuesta más tiempo de lo normal realizar? Por ello, la aplicación de este modelo sobre el desarrollo personal es muy interesante en ámbitos como el trabajo de equipo, la comunicación, el liderazgo, el coaching, o la creatividad.

1. ORIGEN Y EXPLICACIÓN DEL MODELO DE PREFERENCIAS MENTALES

Ned Herrmann, creador del modelo, fue un directivo de General Electric con un perfil muy particular. En la Universidad de Cornell donde hizo sus estudios, Herrmann recibió a la vez el premio de Física y de Música. Más tarde mientras trabajaba en General Electric, recibió distinciones en los terrenos de la pintura y de la escultura. Su interés por el funcionamiento cerebral también es consecuencia de su profesión en RR.HH., ya que se hacía la pregunta que todos nos hemos hecho en numerosas ocasiones: "¿Por qué el impacto de un programa formativo (tanto en su nivel de retención y aplicación como en su percepción sobre la actividad formativa) realizado con el mismo monitor y siguiendo el mismo programa puede ser tan distinto entre sus participantes?

Las investigaciones del profesor Roger Sperry y su equipo (Premio Nobel por sus estudios sobre los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho) encendieron una primera luz en su proceso de reflexión. Así, Sperry descubrió que la mitad izquierda del cerebro parece tener un modo de funcionamiento lógico, analítico, secuencial y racional.. Al contrario, el hemisferio derecho tiende a percibir el mundo y los demás bajo un modo global, instantáneo, intuitivo, visual, sintético, expresivo y emotivo. Cuando utilizamos el hemisferio derecho, encontramos las soluciones por intuiciones bruscas y globales, dejando al hemisferio izquierdo la tarea de probarlos de manera lógica, analítica y científica. Ned Herrmann distingue en estos dos hemisferios la parte cortical superior y límbica inferior, basándose en los estudios del biólogo McLean sobre los tres sistemas cerebrales. El sistema límbico es principalmente el centro de las emociones, del humor y de la memoria. Dirige nuestra vida afectiva y relacional y filtra las informaciones de los niveles superiores del cortex. El sistema cortical es el mundo de las ideas, el sistema más intelectual que afectivo. Sintetizando todas estas investigaciones Herrmann diseña un modelo que representa metafóricamente en cuatro colores las cuatro principales preferencias cerebrales (ver Gráfico 1).

GRÁFICO 1 > LAS 4 ÁREAS DE PREFERENCIAS MENTALES

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FUENTE > Instituto Herman Europe, 2004.

La utilización de los cuatro colores ayuda además a la comprensión ya que se recuerdan muy bien y, además, evita "poner etiquetas" poco rigurosas a las distintas preferencias. Así, una persona con una fuerte preferencia en el área amarilla D podría ser etiquetada de creativa cuando quizá sus puntos fuertes son su capacidad proyectiva, global y conceptual y no tiene especiales capacidades artísticas.

2. EL PERFIL CEREBRAL PERSONALIZADO

Con el fin de identificar el perfil, Ned Herrmann diseñó el cuestionario HBDI con 120 preguntas que permiten atribuir a cada individuo una representación gráfica y sintética de su perfil. Las respuestas se representan en un gráfico que permite medir el grado de preferencias de la persona en los cuatro estilos A, B, C y D con una puntuación en cada cuadrante (ver Gráfico 2).

GRÁFICO 2 > EL PERFIL DE PREFERENCIAS

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FUENTE > Instituto Hermann Europe, Inka Management, 2004.

3. LAS DIFERENTES FAMILIAS DE PERFILES

Este modelo habla de preferencias (no confundir con capacidades, competencias o habilidades): Vd. puede inclinarse en resolver ciertos problemas de una forma intuitiva y, sin embargo, ha sido formado, y se le exige en su empresa, resolverlos de una forma totalmente analítica y lógica. Nuestras preferencias influyen decisivamente, en lo mejor y lo peor, en la forma de relacionarnos, analizar la información, resolver problemas y tomar decisiones en nuestro entorno de trabajo.

Las estadísticas obtenidas a través de la base de datos del Instituto Herrmann con más de 400.000 perfiles nos indican que las posibilidades de tener un perfil con una, dos, tres o cuatro preferencias dominantes son muy diferentes. Así, un 7% de la población es mono-dominante, un 60% es bi-dominante, un 30% es tri-dominante y sólo un 3% es tetra-dominante. Además, lo normal es que la bi-dominancia se centre en un mismo eje, es decir, somos más cerebro derecho vs izquierdo ó más corticales vs límbicos.

Un perfil nunca es bueno o malo. No hay buenas o malas preferencias, lo que sí hay son preferencias más o menos adaptadas a una situación, un trabajo o un entorno. El perfil de preferencias cerebrales no mide la competencia o inteligencia de la persona. Una persona con una preferencia de cerebro derecho puede llevar perfectamente la contabilidad (área B) aunque probablemente no le agradará ese tipo de trabajo que realiza por necesidad y no por gusto. Hay mucha gente a la que le gustaría cantar, pero son incapaces de retener un aria. La preferencia es una cuestión de atracción, interés, gusto. La competencia es una cuestión de conocimiento, desarrollo y experiencia. No obstante, la excelencia solamente puede alcanzarse en nuestros sectores de preferencia sencillamente porque las personas tienen más éxito en aquello que más les gusta. El elemento de compromiso y dedicación, que es clave para conseguir la excelencia, sólo se tendrá en su máximo nivel cuando estamos realizando una actividad que está una de nuestras fuertes preferencias cerebrales.

A continuación, hacemos un breve análisis de cómo puede afectar al Director de RRHH las distintas preferencias cerebrales que podemos tener.

3.1. PERFILES MONO-DOMINANTES

El directivo con perfil mono-dominante tiene pocos conflictos interiores. Su percepción del mundo y sus comportamientos se revelan armoniosos y previsibles, la coherencia domina en esta persona. El reverso de la moneda es que esta persona puede tener fácilmente conflictos externos con personas que no tienen esta preferencia o la tienen pero no de una forma tan desarrollada. Por ejemplo, si el Director de RR.HH. es mono-dominante verde B, le gusta que en las actividades o proyectos en los que está involucrado todo esté muy bien organizado, planificado, controlado y estructurado, ya que normalmente estas personas son minuciosas y perfeccionistas. Por ello, lleva su departamento como "un reloj" y le costará adaptarse a cambios bruscos, imprevistos o proyectos en los que se requiera actuar con un enfoque innovador.

3.2. PERFILES CON DOBLE DOMINANCIA EN EL MISMO HEMISFERIO (IZQUIERDO O DERECHO)

De la misma forma que las personas mono-dominantes, los bi-dominantes tienen un sentimiento de coherencia en relación a ellos mismos. Esto se debe a que, de cada lado, los pares de preferencias se refuerzan mutuamente. Sin embargo, esta doble preferencia puede plantear problemas de comunicación a la persona confrontada a otros profesionales que tengan dominancias simples o dobles opuestas. Un Director de RR.HH. con dominancia derecha enfoca su actividad en la organización de forma sintética, creativa, emocional global e interpersonal. Sin embargo, ante determinados proyectos que puedan requerir una fuerte inversión en la organización, le puede costar "venderlo" en términos financieros o de resultados al Director Financiero de la organización.

3.3. PERFILES CON DOBLE DOMINANCIA EN CORTICAL (A Y D) O EN LÍMBICO (C Y D)

Como los anteriores, este perfil presenta a la vez ventajas e inconvenientes. Puede fácilmente comunicar en sus dos hemisferios, lo que le ayuda a enfocar su actividad en función de la necesidad de utilizar una u otra área cerebral. Así, un Director de RR.HH. con perfil cortical, ante un determinado proyecto que exige una actuación rápida, utiliza su capacidad de visión global, sintética; en otros momentos, si tiene que analizar la bondad de implementar una nueva herramienta de RR.HH. utiliza su capacidad de análisis, secuencial, lógica, con el fin de medir el impacto en los resultados de forma concienzuda y argumentada frente al comité de dirección.

A la inversa, si su perfil es límbico se caracteriza por un modo de pensamiento práctico y concreto, un comportamiento controlado que siempre desea organizar y estructurar las cosas al detalle. Por ello, disfruta en la gestión y valora más la estabilidad que el cambio, por lo que es más implantador que impulsor de nuevos proyectos.

Los inconvenientes de este perfil son que la persona tiene en permanencia dos opciones para enfocar su actividad, lo que le puede hacer dudar inicialmente sobre el camino que debe iniciar para resolver un problema.

3.4. PERFILES CON DOBLE DOMINANCIA EN DIAGONAL

El perfil toma la forma de un rombo. Son los perfiles que más sienten una dualidad, algunas veces difícil de gestionar, ya que las dificultades son internas sino también externas. Las preferencias están en doble oposición: izquierda/derecha y, además, cortical/límbico, lo que supone:

  • - Ideas (D) vs acción (B)
  • - Pensamientos (A) vs sentimientos (C)
  • - Hechos (A) vs personas (C)
  • - Pasado (B) vs futuro (D)
  • - Prudencia (B) vs riesgo (D)

En una situación tensa, los directivos con este perfil pueden tener dificultades para tomar una decisión y quedarse bloqueados o cambiar bruscamente su punto de vista. Cuando superan esta dualidad presentan cualidades muy especiales ya que, por ejemplo, pueden realizar una presentación brillante al Comité de Dirección sobre un proyecto innovador muy vinculado a la estrategia de futuro de la organización y, al mismo tiempo, analizar de forma muy concienzuda los detalles prácticos y financieros que implicaría el proyecto. En cualquier caso, los profesionales que tienen un perfil diagonal necesitarán desarrollar una tercera preferencia que les servirá de estabilizador o puente para conseguir un mayor equilibrio en su enfoque de la vida tanto personal como profesional.

3.5. PERFILES CON TRIPLE DOMINANCIA

Las capacidades de comunicación de estos perfiles suelen ser muy elevadas ya que pueden entenderse fácilmente con personas con tres preferencias distintas. El inconveniente de estos perfiles es que en algunas ocasiones tardan más tiempo en optar por una preferencia para tomar una decisión, pero la experiencia les ayuda a madurar en este aspecto.

3.6. PERFILES CON CUATRO DOMINANCIAS

Su particularidad es que no tienen ninguna aversión por un modo de funcionamiento y pueden enfrentarse más fácilmente que los demás a todo tipo de situaciones. Sin embargo, como los triple dominantes, pueden tener la experiencia de sentir conflictos internos antes de elegir una opción u optar por un enfoque hasta que eligen su preferencia para actuar.

En algunos casos, un Director de RR.HH. con cuatro preferencias cerebrales puede desconcertar a sus colaboradores, ya que puede actuar o solicitar enfoques muy distintos en función del tema que esté trabajando. En algunos casos, puede requerir un enfoque rápido y global y en otros ser muy minucioso y analítico en sus demandas.

4. APLICACIÓN DEL MODELO DE PREFERENCIAS CEREBRALES PARA COMPRENDER LOS NUEVOS RETOS DE LA DIRECCIÓN DE RR. HH.

En el próximo artículo, utilizaremos este modelo para comprender mejor los retos futuros (2005-2010) en el ámbito de los RR.HH. y el perfil de los Directores de RR.HH. requerido para afrontarlos con éxito. No pretendemos listar los retos de la función de Recursos Humanos en los próximos años; ya se han publicados numerosos artículos y estudios con este enfoque. Profundizaremos en la visión que nos han transmitido destacados Directores de Recursos Humanos españoles, indagando en su visión personal, y buscando algunas respuestas para superar estos retos.

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