La Gestión de cobros y pagos en la cadena de valor financiera

 
 
 

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Uno de los objetivos del denominado Working Capital Management es la optimización de las transacciones de las empresas con sus proveedores, clientes y entidades financieras para disminuir los factores de riesgo, reducir costes, mejorar el fondo de maniobra y la fluidez de las relaciones con clientes y proveedores

El concepto de Gestión de la Cadena de Valor Financiera también conocido como Gestión del Circulante (Working Capital Management) fue introducido en el año 2001 por el gabinete de estudios Aberdeen Group:

"El Cash era la base del comercio cuando los libros contables eran únicamente utilizados como registros de ventas. Con el paso de los años, el crecimiento de las compañías y de las normas contables ha provocado que los directivos centren su atención en los informes financieros en lugar de en los flujos de efectivo en tiempo real. Los sistemas ERP que fueron desarrollados para soportar este nuevo enfoque sólo han servido para aportar una visión espejo de la actividad financiera. Los departamentos financieros hacen frente a pesados procesos manuales, largos periodos medios de cobro pérdida de oportunidades, pago de intereses financieros, inexactas coberturas de riesgos, pérdida de economías de escala y excesivos gastos bancarios" (1)

En este artículo introducen algunos aspectos de la incidencia de la gestión de pagos y cobros como parte de la gestión de la cadena de valor financiera.

LA CADENA DE VALOR FINANCIERA

La actividad comercial entre empresas es una cadena de valor materializada por el intercambio de bienes y servicios. La cadena de valor financiera es el componente financiero de dicha cadena de valor del comercio entre empresas.

Uno de los objetivos finales de la Gestión de la Cadena de valor Financiera (Financial Value Chain Management o Working Capital Management) es la desmaterialización y optimización de las transacciones de las empresas con sus proveedores, clientes, y entidades financieras, lo que permite conseguir entre otros logros:

  • Mejora de la gestión del fondo de maniobra.
  • Disminución de los factores de riesgo ligados a las transacciones comerciales.
  • Reducción los costes de procesamiento.
  • Mejora en la fluidez de las relaciones con clientes y proveedores.

Los equipos financieros hacen frente a un reto importante: definir las pautas y encontrar las herramientas que permitan conseguir la máxima eficiencia en la gestión del capital circulante de la empresa (partidas a corto plazo del balance)

Cuadro 1: Tiempo de proceso de las transacciones - 1960s y 2000

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Fuente: Killen & Associates, Inc.

LA GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR FINANCIERA, RESPONSABILIDAD DEL ÁREA DE TESORERÍA

En la búsqueda de la optimización del capital circulante la atención se ha centrado necesariamente en la automatización e integración de los flujos financieros asociados a los procesos de negocio y a los flujos de bienes y servicios.

La gestión del circulante no tiene un "propietario natural" responsable de gestionar en su conjunto los aspectos de la gestión de la cadena de valor financiera, así como en la consideración de dicha tarea como un proceso único. El responsable lógico de dicha tarea en la mayor parte de las compañías debe ser el departamento de tesorería.

Históricamente la gestión de la liquidez ha recibido diferentes aproximaciones en función de los aspectos externos que la han condicionado.

Los altos tipos de interés al final de los años 70 han llevado a las grandes compañías a considerar la búsqueda del float como elemento que aporta ventajas competitivas de la compañías. La mayor parte de los bancos y de las cuentas se han visto implicados en este proceso. Inicialmente representaba una tarea poco mecanizada y bastante pesada, que implicaba un gran número de llamadas telefónicas y manipulaciones para conocer los saldos de las cuentas, obtener la posición de tesorería, traspasar los fondos a una cuenta concentradora... En un primer momento los bancos y luego las compañías de software percibieron esta oportunidad y desarrollaron estaciones de trabajo para automatizar algunas tareas de la actividad diaria de los responsables de cash management (colecta de información y análisis).

Posteriormente, el aumento de la competitividad conllevó un mayor número de funcionalidades, mejores herramientas de gestión de riesgo, la introducción de módulos de gestión de la deuda y de las inversiones, de tratamiento de las previsiones de tesorería, para hacer de estas estaciones de trabajo un sistema no sólo para el cash manager, sino también para todo el personal involucrado en las tareas de gestión de tesorería en la empresa en sentido amplio.

En los años 90, los sistemas de gestión de tesorería han llegado a ser la espina dorsal de sofisticados departamentos de tesorería. Se han desarrollado enlaces con otras áreas de la empresa (módulos de cuentas a cobrar y a pagar, sistemas de aprovisionamiento, contabilidad, gestión de clientes). Sobre todo ha aumentado la capacidad de integración con sistemas externos a la empresa (fundamentalmente bancos y mercados de capitales).

La mejora en la gestión de un conjunto de tareas propias de los departamentos de tesorería impacta directamente en un conjunto de áreas:

  • Mejora de la obtención de previsiones de tesorería.
  • La disminución del periodo medio de cobro (DSO) y del riesgo de crédito cliente que permite liberar recursos para ventas futuras e ingresos adicionales.
  • Minimización de los riesgos de mercado.
  • Aplicación de estándares contables (Normas FAS133 e IAS39).
  • Toma de decisiones de inversión, financiación y cobertura.
  • Gestión de actividad intercompañía (Netting) y de un banco interno.

Debe buscarse la mayor integración posible de los sistemas que gestionan estas tareas, tanto interna (integración entre sí y con otros sistemas de las compañías) como externa (enlace con sistemas externos a la compañía, tales como bancos, proveedores, clientes, mercados financieros).

La obtención de un nivel óptimo en la automatización e integración de los procesos requerirá su revisión y en muchas ocasiones la reingeniería general de los mismos.

En este sentido, hay dos elementos críticos para conseguir la comunicación e integración entre sistemas:

  • Comunicación, no sólo entre sistemas externos e internos (entre departamentos), sino también entre los sistemas del área e tesorería.
  • Gestión de los flujos de trabajo, se trata no sólo de recopilar y tratar la información, sino también de dirigirla a los usuarios oportunos en el momento oportuno.

LA GESTIÓN DE COBROS Y PAGOS

La gestión de los procesos de cobros y pagos se manifiesta como uno de los elementos fundamentales dentro de la gestión de la cadena de valor financiera, dada la importancia cuantitativa de las cifras que se manejan en esta operativa (normalmente entre el doble y el triple del volumen de facturación de la empresa), las posibilidades de mejora en la liquidez aportada por estos procesos y la multiplicidad de sistemas que intervienen dentro de una organización, sin olvidar el último eslabón que es el enlace con las entidades financieras.

En esta área se persiguen, entre otros, los siguientes objetivos:

  • Aumentar la productividad en la cadena de pagos a proveedores y en los cobros de clientes.
  • Minimizar los riesgos relacionados inherentes a los procesos e intervenciones realizadas en la cadena de pagos. Para ello se deben seleccionar los mecanismos de seguridad mejor adaptados a cada operativa y a la importancia y sensibilidad de los datos a gestionar, así como minimizar los riesgos asociados.
  • Mejorar la gestión de cobros de clientes con el objetivo de transformar lo más rápidamente posible las cuentas a cobrar en liquidez.
  • Mejorar los procesos de toma de decisiones gracias a la integración y automatización de los procesos implicados.
  • Disponer de las herramientas necesarias para la centralización de cobros y pagos (Centros de servicios compartidos de gestión de cobros y pagos, payment factories) en caso de que la centralización sea necesaria.

Gráfico 1.

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