Ventajas y beneficios de una adecuada gestión de las previsiones y de la elaboración del presupuesto de tesorería

 
 
 

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La elaboración y gestión de previsiones y la propia preparación del presupuesto de tesorería deben ser preparados de tal manera que proporcionen detalles válidos y realistas en la empresa. Así, para el tesorero resulta una herramienta esencial siempre que las previsiones estén bien preparadas.

Los objetivos esenciales de un sistema de gestión de tesorería son dos: permitir la elaboración de un saldo en valor fiable día a día y procurar que el flujo de fondos en el interior de la empresa circule adecuadamente; es decir, que la empresa tenga a su disposición suficientes fondos, a través de sus cobros, sus fuentes de financiación y sus saldos disponibles, para hacer frente a los compromisos de pago de la empresa.

Pero, si lo primordial es conocer esta posición en valor diaria, es necesario poseer una buena visión futura a corto y medio plazo para optimizar las decisiones de tesorería.

La adopción de un sistema de gestión en valor de tipo "provisional" es siempre más eficaz que un mero sistema de elaboración del saldo en valor diario, aunque sea más costoso de realizar a nivel de puesta en marcha y de la carga de trabajo que puede suponer.

La gestión de previsiones es una valiosa ayuda al tesorero si se realiza de forma precisa y se utiliza de forma adecuada. Las compañías que realizan de forma correcta la gestión de previsiones inciden de forma positiva en los puntos siguientes:

  • Minimizar el coste de los fondos,
  • Maximizar los ingresos financieros,
  • Mejorar la gestión de la liquidez,
  • Manejar la gestión del riesgo de divisas y tipos de interés,
  • Control financiero,
  • Monitorizar y tomar estrategias objetivas,
  • Gestión del presupuesto financiero,
  • Negociación bancaria,

El conocimiento anticipado de los fondos requeridos proporciona al tesorero tiempo para asegurar si los medios adecuados están disponibles. De otra manera, si el tesorero tiene que proveer liquidez en un corto plazo o de forma inmediata si hay un déficit puede no haber tiempo de identificar el origen de fondos más barato.

De la misma manera, saber con antelación que va a producirse un exceso de fondos permite al tesorero buscar las vías más efectivas de colocar dichos fondos.

Si, efectivamente, el trabajo fundamental del tesorero es proporcionar a la compañía la suficiente liquidez para permitir a las diferentes unidades operativas un óptimo funcionamiento, cuando el tesorero aprecia potenciales excedentes o déficit de liquidez necesita no sólo calcular importes y monedas, sino también los períodos en los cuales se van a producir dichos excedentes o déficit.

La cesión de fondos intragrupo, muy común en muchos grupos de empresas, ha demostrado ser más efectivo si está basado en posiciones planeadas y esperadas que si es una reacción ante situaciones a corto plazo. Ello es particularmente importante cuando está implicadas cotizaciones cruzadas (es decir divisas diferentes) y /o gestión de liquidez transfronteriza pues mover dinero entre fronteras es caro tanto por razones de costes bancarios como por pérdidas de valor mientras los fondos están en tránsito.

GESTIÓN DEL RIESGO DE CAMBIO

Muchas compañías requieren a sus unidades de negocio facilitar previsiones en dos divisas: en la divisa de la filial y en la divisa de la matriz.

Esto permite a la tesorería identificar el volumen y los períodos de los flujos en divisa y ajustarlos contra flujos opuestos dentro de la compañía, o cubrirlos en los mercados de divisas.

La identificación de los flujos en divisa también puede permitir a la compañía identificar donde puede ser necesario abrir cuentas en divisa, o por el contrario dónde ya no son necesarias.

Como todas las previsiones, las previsiones en divisas son únicamente válidas para propósitos de gestión de riesgos si son regularmente actualizadas y afinadas, ya que los flujos potenciales y estimados se convierten en ciertos.

Así, enlazar la gestión de previsiones con un sistema de netting de grupo provee una poderosa herramienta de gestión de riesgo de cambio.

Control financiero

La gestión de previsiones también puede permitir identificar errores entre crédito concedido a clientes y crédito tomado de proveedores, que a su vez permiten identificar exigencias de fondos.

Seguimiento y ajuste de objetivos estratégicos

Las estrategias y objetivos corporativos por productos específicos, proyectos o unidades de negocio pueden ser planificados gracias a la gestión de previsiones, y su seguimiento y control por medio de la comparación de flujos de caja reales frente a los previstos.

Gestión del presupuesto financiero

La gestión de un presupuesto de tesorería permite anticipar los saldos de tesorería, pero también reforzar el control presupuestario y facilitar el establecimiento de balances provisionales.

Este tipo de proyección del cashflow es llevado a cabo frecuentemente por compañías que quieren determinar que están generando suficiente liquidez, no sólo para financiar las operaciones normales necesarias sino también para financiar la adquisición de nuevos bienes. Estas previsiones también son frecuentemente requeridas por los bancos o por las compañías financieras para asegurar que los potenciales prestatarios generan suficiente liquidez para permitir la devolución de los préstamos e intereses sin poner en peligro el resto de actividades de la empresa.

Cuando en la empresa no hay una adecuación correcta entre los cobros y pagos tanto en cantidad como en el momento en el tiempo, ello puede acarrear consecuencias como la necesidad de acudir a sistemas poco favorables de financiación, pero también el descrédito empresarial e incluso la suspensión de pagos.

Por otra parte, el exceso de inmovilización en disponible tiende a disminuir la rentabilidad general de la empresa.

Negociación bancaria

El conocimiento anticipado de las necesidades futuras posibilita negociar con las entidades bancarias sin premura de tiempo, no sólo en cuanto a las necesidades de financiación, sino también en cuanto a la negociación de las condiciones del negocio que la empresa aporta a sus bancos.

HORIZONTE DE TIEMPO EN LA GESTIÓN DE PREVISIONES

Tradicionalmente se han determinado tres horizontes de tiempo

  • corto plazo
  • medio plazo y
  • largo plazo

Corto plazo

La gestión de previsiones a corto plazo comprende el inmediato futuro, es decir, un período de tiempo de 30 días: desde el final del día en curso hasta los 30 días siguientes.

Este análisis se denomina gestión de la posición" de tesorería y su objetivo es identificar la recepción de cobros y los pagos con razonable exactitud para ayudar a la gestión diaria de las cuentas bancarias.

Esta gestión busca identificar necesidades de fondos a corto plazo o los excedentes a colocar y ayudará al tesorero en su toma de decisiones de financiación e inversión.

Las previsiones a corto plazo deben de ser la principal herramienta para asegurar que no hay dinero sin mover en cuentas que no proporcionan intereses o que proporcionan intereses muy bajos.

Medio plazo

La gestión de previsiones a medio plazo se utiliza para estimar las posiciones consolidadas en períodos que van desde un mes hasta un año. Ello tiene como objetivo establecer posiciones globales medias más que posiciones diarias detalladas, y permite al tesorero cerciorarse de la buena marcha de la tesorería y le proporciona al tesorero una visión del modelo de financiación o inversión determinado para el año.

Normalmente, las empresas que realizan previsiones a medio plazo elaboran un presupuesto de tesorería anual mensualizado a partir de los presupuestos generales del ejercicio. En compañías con un negocio más volátil, para las cuales no tiene mucho sentido una visión a 12 meses vista, el presupuesto se limita a tres meses.

Estos presupuestos son revisados mensualmente, bimensualmente o trimestralmente.

Los presupuestos mensuales deslizantes se usan profusamente para la gestión de la liquidez de grandes compañías que elaboran planes de acción relativos a la gestión de líneas de crédito o de otras fuentes de financiación de tipo líneas de descuento. En empresas excedentarias los presupuestos mensuales normalmente están basados en la planificación de programas de inversión.

La gestión de previsiones a medio plazo son una herramienta de seguimiento muy utilizada por los bancos para conceder facilidades de crédito a las compañías clientes. Las compañías con mayores dificultades financieras que requiere un seguimiento continuo deben aportar de manera mensual al banco sus previsiones de liquidez, mientras que aquellas que están en una buena situación deben presentarlos de manera anual durante las negociaciones anuales con los bancos para constatar las financiaciones otorgadas por aquellos.

Largo plazo

Las previsiones a largo plazo se alargan a períodos mayores de un año y tienen en cuenta las compras y ventas a largo plazo y las estrategias de producto de la compañía.

Estas previsiones pueden ser utilizadas para determinar el efecto que pueden tener proyectos especiales de expansión o de innovación respecto de la tesorería de la empresa, o para soportar por ejemplo compras de bienes inmuebles o incluso aumentos de capital. Tienen como objeto conocer el período previsto de recuperación del proyecto o de la inversión a realizar, y cómo se distribuirá la financiación necesaria entre la aportación de fondos propios y aportación de fondos ajenos.

También en empresas que se mueven en sectores dinámicos y de rápida evolución, que están sujetas a amenazas y oportunidades importantes que afectan a su demanda, a la tecnología que utilizan, a los precios de sus productos, y a la competencia, todos ellos factores que pueden afectar de forma importante a su supervivencia, surge el concepto de planificación estratégica, en virtud de la cual se preparan planes dirigidos a aprovechar tales oportunidades o aliviar amenazas futuras.

Sin embargo, el concepto de tesorería en este tipo de presupuestación suele ser menos importante dado al alto grado de incertidumbre existente.

Las previsiones a largo plazo se basan normalmente en las proyecciones contables de los ingresos y gastos sobre balances.

Aunque la exactitud de las previsiones en menor a medida que se avanza en el tiempo, la gestión de las previsiones es la base fundamental de los principales sistemas de gestión de tesorería.

El método de gestión de previsiones elegido será diferente, y el apropiado para cada tipo de empresa en base a su tipo de negocio, el volumen de los cobros y pagos, los diferentes horizontes disponibles y el tipo y la calidad de la información en la cual se basan.

ORGANIZACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE LAS PREVISIONES. PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Los informes para las previsiones de tesorería deben ser preparados de forma que proporcionen los datos necesarios para la gestión de tesorería de cada empresa. Esta información varía, pues, en función de la tipología del negocio, de las políticas de la dirección general y de la forma de gestionar la tesorería.

Los presupuestos de tesorería anuales en muchas empresas son parte integrante de los presupuestos generales de la compañía, de Cuenta de Resultados y de Balance.

El presupuesto anual de tesorería se elabora normalmente a partir del presupuesto general o de explotación de la compañía, el cual se compone a su vez de los presupuestos de ventas y cobros, y de compras y pagos.

En determinadas empresas, la elaboración del cuadro de previsiones es muy complejo debido a que las fuentes de información son muy diversas y pueden incluir, además de los presupuestos generales de la compañía, las carteras de cobros y pagos, estudios estadísticos para proyecciones a futuro, comunicaciones internas, estadísticas de tesorería diaria, hojas de presupuesto que elabora cada filial, etcétera.

Los presupuestos de tesorería requieren que las previsiones de ventas se estructuren o detallen de una manera homogénea con sus distintos plazos de cobro correspondientes. Sin embargo, los propios objetivos de los presupuestos de ventas pueden requerir otro desglose diferente (por divisiones, por productos, por márgenes, por naturaleza, etcétera) que no guarde relación directa con unas formas y plazos de cobro determinados.

Si no es posible tener un desglose suficientemente exacto de las ventas según sus plazos y formas de cobro se puede recurrir a una tabla de porcentajes de ventas estimados para cada plazo habitual de cobro.

Para constituir el presupuesto de cobros, a la cifra de ventas se añade el IVA repercutido, se puede deducir un ratio esperado de impagados y establecer un factor estimado de retrasos en el cobro. Con ello se consigue tener una correcta estimación de los cobros futuros de las ventas.

Los presupuestos de compras y pagos requieren un análisis especial.

En empresas de producción, las ventas previstas junto con la política de almacenamiento de producto determinan los planes de producción y las necesidades de abastecimiento. Estos planes, junto con la política de stock de materia prima y productos similares determinan las previsiones de compras, suministros, gastos de fabricación, etcétera.

Las previsiones de compras de cada período de análisis (normalmente un mes) dependerán por lo tanto de las previsiones de ventas en períodos futuros, debiéndose determinar un plazo o período de explotación mínimo necesario.

Análogamente al problema planteado con las ventas y los cobros, las cifras de compras deben convertirse en previsiones de pagos previstos, en función de una clasificación de conceptos de compras según sus plazos de pago habituales e incrementarlas con el porcentaje soportado de IVA.

Este mismo análisis debe realizarse sobre los diversos componentes del producto, suministros, personal, gastos indirectos de fabricación.

Por otro lado, para poder completar el presupuesto de la Cuenta de Resultados es necesario realizar un presupuesto de gastos financieros, el cual sólo puede llevarse a cabo después de haber elaborado el presupuesto de tesorería y haber determinado el volumen de necesidades financieras o de excedentes de tesorería.

Una vez construido el presupuesto de tesorería, el tesorero realizará un seguimiento del mismo mediante la revisión del presupuesto semanal, mensual o trimestralmente de manera que le permita la obtención de informes de desviaciones entre las previsiones y los reales, y su evolución por períodos.

Dichas desviaciones deben de ser analizadas tanto a nivel detallado de cada división, línea de negocio o empresa, como a nivel consolidado con el fin de facilitar su justificación.

Finalmente, el presupuesto de tesorería es una fuente (importante en muchos casos por dificultades de elaboración de previsiones de cobros y de pagos diarios) de previsiones operativas a corto plazo, simplemente mediante la distribución o el reparto de las naturalezas presupuestarias en tipos de cobros y pagos.

¿Qué utilidad tiene la gestión de previsiones?

Es una herramienta esencial para el tesorero siempre que las previsiones (y predicciones) estén bien preparadas usando una base de datos realista, utilizando períodos de tiempo adecuados, actualizándolas de forma regular para reflejar cambios producidos o eventos futuros conocidos para mejorar la precisión y contrastándolas con los movimientos reales.

En conclusión, los elementos que facilitan la gestión de previsiones son:

  • La implicación de los diferentes departamentos de la empresa.
  • La organización de la información base de la elaboración de previsiones y de las fuentes de información.
  • El tipo de operativa de gestión y los instrumentos de cobro y pago utilizados por la empresa.