Polivalencia laboral: un arma para la supervivencia

 
 
 

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El artículo describe la situación laboral actual aquejada por la crisis económica y lo que la autora viene a definir como el efecto tortícolis, comparando las rotaciones de cuello que provoca este mal con la tensión que genera preguntarse quién de entre todos los que nos rodean en la oficina será el próximo despedido. Para paliar esto, la autora plantea la polivalencia de los empleados para seguir manteniendo la rentabilidad del negocio y el empleo.

A nadie se nos escapa, a estas alturas, que la crisis está transformando profundamente la forma de entender la gestión de los negocios y seguirá haciéndolo en los próximos meses. En apenas un semestre, los mercados, a todos los niveles, han pasado de ser un negocio de vendedores a un negocio de compradores.

El mercado de los RR.HH. no ha sido tampoco ajeno a esta tendencia. No hace tanto, contemplábamos con bastante familiaridad cómo algunos empleadores tenían dificultades para encontrar talento que incorporar a sus equipos con conocimientos o destrezas específicos en algún área de negocio. En muchos casos, el hunting era la única salida posible cuando la promoción interna no era capaz de satisfacer los requisitos de la posición requerida.

Cuesta -aun cuando "no está el horno para bollos"- no esbozar una sonrisa irónica al recordar un pasado apenas lejano en el que los empleados podíamos, en algunos casos, permitirnos la licencia de escoger entre varias ofertas de trabajo, hecho impensable hoy en un momento en que nos ha sorprendido una recesión económica generalizada con un panorama más que complicado en términos de estabilidad laboral.

En las actuales circunstancias el "efecto tortícolis" comienza a ser generalizado entre los empleados, giramos el cuello constantemente a derecha e izquierda como si tuviésemos tan molesta dolencia muscular cuando lo que realmente hacemos es vigilar a nuestro alrededor para comprobar quién será el próximo en caer en la incesante cadena de despidos, amortizaciones de puestos, ERE o cualesquier otra fórmulas imaginativas de reducción de estructura que los empleadores encuentran para aligerar lastre en tiempos difíciles.

La caza de talentos en "stand-by"

Efectivamente, en situaciones de crisis como la que enfrentamos ya no se invierte tiempo ni dinero en la caza de talentos ni, según los sectores, siquiera esfuerzo alguno en su retención. La supervivencia es la máxima y la economía de medios, el camino. La reducción de estructura que los empleadores persiguen va en obvio detrimento de la especificidad en el puesto de trabajo. Si la función de dos o tres personas puede ser realizada por una, mejor que mejor, y si hoy no hay carga suficiente para su función habitual el empleado deberá cubrir funciones en otra área distinta. Solo los empleados capaces de esta adaptación a la nueva situación resultan de interés para el empleador en las actuales circunstancias.

La polivalencia, por tanto, comienza a descubrirse como el arma más valiosa para la supervivencia del negocio y del empleado. Ante esta situación, el empleador tiene básicamente dos alternativas: o bien confiar en que esta especie de "selección natural" de sus empleados conseguirá el encaje óptimo entre la plantilla -en su dimensión reducida a un tamaño adecuado- y las funciones que desea cubrir con la misma, pretensión ésta ciertamente arriesgada; o bien, de un modo mucho más realista, actuar de forma proactiva y articular algún mecanismo que oriente la gestión de sus recursos hacia la polivalencia para asegurar su supervivencia no sólo a corto plazo.

Pero, ¿cómo conseguirlo? ¿Dónde buscar? Si centramos nuestra atención en entornos de producción quizá hallemos buena parte de las respuestas. Si atendemos al modelo tradicional de asignación de recursos en este tipo de entornos, en el que se prima la productividad por encima de otras variables, enseguida nos daremos cuenta de que resulta poco sostenible en momentos como éste en los que la polivalencia es absolutamente necesaria para la compacidad del negocio. Las mayores tasas de productividad se logran con trabajadores expertos en "su" puesto. Nos encontramos, entonces, ante dos factores poco compatibles pero a la vez necesarios para la sostenibilidad del negocio. La clave estará, por tanto, en encontrar una solución de compromiso, un modelo, que maximice, de algún modo, ambos.

Si quiere ser exitoso, el principal objetivo de tal modelo deberá establecer un sistema equitativo, claro y objetivo que persiga la polivalencia, utilizando para ello un sistema de promoción interna y de desarrollo profesional. Y ¿por qué no dar un paso más allá de la gestión por competencias, utilizando ésta, para establecer nuestro sistema?

La óptima adecuación entre lo que la empresa demanda y la aportación de la persona en términos de aptitudes (conocimientos y habilidades) y actitudes (motivación y eficacia de poner a disposición de la empresa esas habilidades y conocimientos), constituye el pilar básico de nuestro modelo. Desde el punto de vista de la persona, esta gestión integrada de RR.HH. comenzaría con los procesos de reclutamiento y selección donde la empresa trata de atraer el capital intelectual que demanda la organización y luego filtrarlo de forma eficiente para obtener los mejores perfiles en cada posición requerida por la estructura organizativa.

Nuestro principal objetivo es identificar las capacidades de las personas requeridas en cada puesto a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente y utilizarlo para, principalmente, mejorar su contribución a la organización a través de la movilidad entre distintos puestos de trabajo o polivalencia.

Gestionar para el éxito

Si definimos las competencias como una "característica personal relativamente estable y casualmente relacionada con los resultados superiores en un puesto", debemos ir directamente a estudiar lo que hacen los mejores en su puesto. Esto enlaza, de hecho, con el primer estudio que hizo David MacClelland, el padre"de las competencias, al analizar las personas que "mejor lo hacían" dentro del Departamento de Asuntos Extranjeros de EE.UU.

El otro concepto clave a gestionar sería el Perfil, es decir, la relación de características personales casualmente ligadas a resultados superiores en el puesto, expresados como competencias y niveles. ¿Qué nos aporta el perfil?:

  • Está estrechamente relacionado con la estructura, la estrategia y la cultura de la organización.
  • En cada característica se describen comportamientos observables.
  • Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.
  • Permite diferencias y por tanto podemos analizar los desajustes: perfil del puesto vs. perfil de persona.

Las competencias como nexo

Partimos de la clarificación de tres conceptos básicos: puesto, tarea y competencias. El puesto de trabajo es la unidad técnico-funcional mínima en la organización del trabajo. Podría definirse como el conjunto de tareas homogéneas y próximas que son realizadas por un trabajador. De manera similar, se entiende el puesto de trabajo como el lugar concreto en el que un trabajador desarrolla aquellas actividades que componen su trabajo.

Cada puesto exige un nivel de responsabilidad (implicación en una acción y en sus consecuencias) y vendrá determinado, entre otros aspectos, por el nivel de formalización (autonomía) y su grado de influencia en los resultados finales. Las tareas son actividades a realizar en un determinado puesto de trabajo. Cuando estas tareas, que integran el contenido a desarrollar por un puesto de trabajo concreto, se interrelacionan con otras tareas de otros puestos tenemos un proceso.

Las competencias consisten en la suma de todos los tipos de habilidades, cualquiera que sea la forma en que se hayan adquirido, necesarias para desempeñar aceptablemente un puesto de trabajo. Este conjunto de habilidades, que incluye el total de la base de conocimiento que necesita un empleado, comprende tres dimensiones:

  • Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas aprendidas (especialización).
  • Capacidad de integrar y armonizar las diferentes funciones involucradas en las actividades de gestión (de explotación, de apoyo y administrativas). Este saber hacer puede ejecutarse tanto de forma consultiva como ejecutiva, y abarca en diferentes proporciones los ámbitos de la organización, la planificación, la ejecución, el gobierno y la evaluación (gestión).
  • Puesta en práctica de habilidades eficaces en el campo de las relaciones humanas.

Las competencias constituyen el concepto integrador entre la perspectiva organizativa que implica el puesto y la dimensión personal que suponen los componentes de la organización.

El ajuste persona-puesto

Se ha dicho tradicionalmente, en un enfoque limitado pero certero, que la gestión de personas consiste en disponer de la persona adecuada, en el momento adecuado, para el puesto adecuado. El ajuste, o desajuste, de las competencias personales al puesto de trabajo desempeñado en una empresa se convierte, por tanto, en uno de los problemas más importantes de la gestión de recursos humanos. Pero como decíamos antes, este es un enfoque limitado, ¿por qué quedarnos observando la conjunción del grado de ajuste persona-puesto de trabajo, cuando podemos buscar la polivalencia trabajando el ajuste en una matriz de puestos de trabajo?

Desde la teoría, podemos simplificar los estados de ajuste persona-puesto/matriz de puestos, en las siguientes hipótesis:

  • Si el puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto (1). Nivel de Polivalencia 1.
  • Si la persona tiene muchas más posibilidades que el puesto que desempeña en la organización (2). En base a esas competencias, el trabajador es capaz de desarrollar varios puestos dentro de la matriz.
  • Si la persona tiene competencias para desempeñar con éxito y con el nivel de productividad exigido, varios puestos dentro de su matriz de referencia (3).

El análisis de puestos y el perfil de competencias pueden considerarse como la piedra angular sobre la que reposa una gestión integrada de las personas, y el modelo para gestionar la polivalencia que aquí nos ocupa.

Dentro cada grupo profesional se busca la polivalencia en parte o todos los puestos de la matriz que lo modeliza (desarrollo profesional horizontal) adquiriendo distintos niveles de polivalencia recompensados en la forma de un complemento salarial. A mayor capacitación para los distintos puestos, mayor nivel reconocido de polivalencia. Esto se refleja en el punto 3, dentro del marco de la compensación. Salario en base a competencias, medido desde el grado de polivalencia.

Solo cuando se alcanza el nivel de polivalencia máximo dentro un grupo profesional se puede "saltar" al grupo inmediato superior correspondiente al siguiente encuadrado en un nivel salarial superior (desarrollo profesional vertical).

Hemos propuesto un modelo basado en la polivalencia pero ¡ojo!, si miramos la otra cara de la moneda, el rasgo negativo de la polivalencia se produce cuando asumimos que un trabajador puede llevar a cabo cualquier tarea. En este sentido, hay que dejar claro que, si bien la polivalencia laboral es una característica destacable y de valor en un trabajador, no ha de suponer una carga. En ningún caso, podemos entenderla como una fórmula mágica para ahorrarse un sueldo saturando la jornada de este trabajador pues conseguiríamos el efecto contrario al que buscamos. Polivalencia, sí; magia..., todavía no.

GRÁFICO I > POSIBILIDADES DE AJUSTE PUESTO-COMPETENCIAS

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FUENTE > Elaboración propia.

GRÁFICO II > MODELO DE COMPENSACIÓN

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FUENTE > Elaboración propia.

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