La gestión de activos adjudicados: la necesidad de una estrategia

 
 
 

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La alta dirección de las entidades financieras debe concienciarse del nuevo negocio que se avecina: la estrategia a aplicar en la gestión de adjudicados es muy diferente a la de una inmobiliaria. Compite en un mercado muy estrecho, contra el binomio tiempo/provisiones y contra el resto de entidades financieras. Este nuevo negocio, de hecho, se va a convertir en una de las principales áreas de actividad por las consecuencias que se derivan para cada entidad financiera en términos de costes de oportunidad, liquidez, rating y provisiones.

Esta situación se ha traducido en un incremento muy importante de la morosidad y en la significativa acumulación de activos inmobiliarios por parte de las entidades financieras durante 2009. Es un proceso que finalmente tenderá a moderarse, casi por agotamiento, pero que mantendrá una tendencia creciente durante, al menos, el año 2010 y buena parte del 2011.

El proceso de “digestión” de los activos adjudicados se desarrolla, además, en un entorno complejo por la situación del sector bancario (caída de márgenes, incremento de la morosidad empresarial y familiar, vencimientos de deuda y nuevos requerimientos de capital) y por las tensiones derivadas de los procesos de fusión y reestructuración bancaria. Nada más necesario en este entorno, en el que la urgencia del problema manda sobre todas prioridades, que combinar de forma adecuada buen criterio y diligencia para evitar caer en errores pasados: creación de unidades de gestión de activos sin una clara definición estratégica, obsesión por dar salida a activos invendibles por los canales más variados sin prestar la atención necesaria a su tratamiento particular y a su situación jurídica real, o la rápida formación de equipos y estructuras que no cuentan con la autonomía, medios y personal adecuado.

La alta dirección de las entidades financieras debe concienciarse del nuevo “negocio” que se avecina: la estrategia a aplicar en la gestión de adjudicados es muy diferente a la de una inmobiliaria. Compite en un mercado muy estrecho, contra el binomio tiempo/provisiones y contra el resto de entidades financieras. Este nuevo “negocio”, de hecho, se va a convertir en una de las principales áreas de actividad por las consecuencias que se derivan para cada entidad financiera en términos de costes de oportunidad, liquidez, rating y provisiones.

La acumulación y gestión de los activos adjudicados se encuentra sujeta a factores externos muy difíciles de prever, pero adaptar la respuesta a esta coyuntura sí es tarea propia de cada entidad, lo que convierte a los procesos de gestión —y a las distintas fórmulas de salida a aplicar en cada caso— en actividades estratégicas capaces de generar ventajas competitivas. Solo las entidades que logren aplicar de forma eficiente la estrategia, los procesos y las fórmulas oportunas en la gestión de activos adjudicados podrán salir con éxito de esta problemática, y antes que el resto de su competencia.

De la presión ineficaz a la gestión eficiente

La obsesión por la venta inmediata, sin abordar una política y una estrategia que trate el problema en su dimensión realista provoca, por un lado, interferencias en los procesos de venta y suspicacias en la fijación de precios —derivados de las exigencias de transparencia— y, por otro, frustración de los equipos gestores y de la propia entidad al no alcanzar sus objetivos de venta.

La experiencia de la crisis inmobiliaria de los 90 nos enseñó que existen instrumentos que permiten acometer esta tarea de forma más ordenada y eficiente, y también que hay aspectos clave del problema en los que se puede incidir desde el inicio de su gestión:

  • a) Conocimiento real de las posibilidades de venta de cada activo, planteamiento de la estrategia general e implantación de herramientas de control de gestión.
  • b) Flexibilidad de la organización, procedimientos, formación de equipos humanos y medios.
  • c) Enfoque comercial y fórmulas adecuadas de venta o salida de los activos.

La ausencia de objetivos realistas es, probablemente, uno de los mayores problemas en el origen del caos en el que pueden caer las nuevas organizaciones encargadas de la liquidación de los activos adjudicados presentes y futuros. Además del objetivo loable de vender lo máximo posible, en muchos casos no existirán pautas consistentes para determinar a qué precio, por qué vías o con qué margen de negociación, por citar algunos ejemplos.

Los activos que componen las carteras de adjudicados no están estructurados ni provienen de una estrategia concreta. Proceden de diferentes inmobiliarias, promotoras y particulares con una dinámica de maduración y tratamiento inmobiliario muy variopinto. La situación de depuración jurídica, la disponibilidad real de los bienes y el estado de obligaciones de los activos siempre es muy diversa. Suponiendo que el activo adjudicado esté inscrito a nombre de la entidad y se tenga el pleno dominio del mismo, habrá que determinar el precio de venta y estimar el plazo en el que realmente se puede liquidar en un mercado complicado.

Uno de los errores más generalizados que se pusieron de manifiesto en la crisis anterior fue primar el criterio contable, en la fijación de precios de venta, sobre la liquidez, los costes de oportunidad o sobre la realidad del mercado en cada momento. Aunque la aplicación de provisiones contables pueda favorecer la convergencia de dicho criterio con la realidad, ¿realmente es conveniente aplicar ese tipo de estrategias?

El análisis de los activos adjudicados en cuanto a precio y plazo de venta no es precisamente sencillo. Cabe preguntarse si resulta realista considerar líquidos ciertos activos. O si el “valor de mercado” viene determinado por la “fiabilidad” de una tasación hipotecaria, aunque sea actualizada. En este análisis habrá que añadir otra serie de aspectos, como la evolución de cada uno de los submercados inmobiliarios (suelo, residencial, terciarios y singulares), las ofertas recibidas y rechazadas, la opinión de los agentes seleccionados para su venta, las transacciones cerradas por la competencia, etc.

La organización tendrá que estar preparada para analizar estos indicadores y aplicarlos internamente de una manera rápida y efectiva. En activos ilíquidos, como el suelo en desarrollo e incluso el suelo finalista, el análisis necesario en la actualidad deberá incidir no tanto en el precio de venta sino en qué fórmulas de promoción, asociación o aportación permiten recuperar más valor con menores riesgos, siempre a la luz de su impacto en el tratamiento de las provisiones del Banco de España. Poner un cartel de venta en un solar es una gestión necesaria, como necesaria es la convicción de que prácticamente no va a servir para nada en un plazo considerable.

Si la organización se queda en esa gestión, la frustración y las pérdidas ocasionadas por la falta de análisis y de flexibilidad serán muy elevadas. Aunque en la crisis anterior, la lentitud e ineficacia de algunas entidades les permitió recoger grandes beneficios por la inercia de un mercado al alza, creemos que basar la estrategia de recuperación de la cartera de suelos en la llegada de tiempos mejores puede dar lugar a grandes emociones en la situación actual.

La base fundamental de la hoja de ruta de una entidad financiera en la gestión de sus activos adjudicados debe ser, en nuestra opinión, la elaboración y seguimiento de un Plan Financiero realista, que proyecte y agregue las estimaciones individuales de liquidación directa o indirecta de la cartera de activos, junto con las necesidades de inversión y de coste que mantengan, optimicen, o permitan esas ventas. Dicho plan permitirá decidir la estrategia y los objetivos que se pueden plantear para el conjunto de la cartera, qué márgenes son esperables para cada activo y qué medios y procesos serán necesarios. Además, deberá estar convenientemente actualizado, pues es la primera herramienta de control y de mando en la gestión de activos.

El Plan Financiero (proyecciones actualizadas y realistas de tesorería realizadas en base cero por cada activo), permite conocer no sólo qué y cómo puede venderse, sino lo que es más importante, identificar aquello que es imposible o improbable vender en el corto y medio plazo y, por tanto, debe ser objeto de una especial atención y decisión para que no se acumule a los problemas futuros. La Planificación Estratégica se completa con el análisis interno de las disponibilidades de la organización: tipología y segmentación de la cartera, tácticas de salida de los activos, debilidades y fortalezas de la organización actual, medios utilizables, objetivos alcanzables, etc.

Parece sencillo, pero requiere realizar un análisis realista de la cartera, prever qué volumen de adjudicados futuros se estima pueden añadirse y definir las políticas generales de gestión: contención del tamaño de la cartera, liquidación agresiva a precios realistas, minimizar los costes de gestión o combinación de estos elementos y otros adicionales por cada subsegmento de dicha cartera.

Como consecuencia del entorno de bonanza económica en el que se ha desarrollado el negocio bancario durante los últimos años, las áreas de gestión de activos se han mantenido en un muy discreto segundo plano. Esta afortunada falta de protagonismo ha dificultado que se mantuvieran los equipos, las habilidades desarrolladas y las experiencias vividas en la crisis de los 90. En la actualidad están disponibles numerosos profesionales que provienen del sector inmobiliario, muchos de ellos excelentes en gestión urbanística, técnica o comercial. No obstante, pocos tienen experiencia en cómo funciona una entidad financiera en la toma de sus decisiones así como en los requisitos de transparencia, colegiación de decisiones y el especial tratamiento de las provisiones contables.

Los directivos encargados de la gestión de las carteras de activos adjudicados deben contar con un conocimiento amplio y dilatado del funcionamiento de la propia entidad financiera, debiendo ser fundamentalmente personas de perfil financiero y de plena confianza en dichas entidades. No necesariamente tienen que tener experiencia inmobiliaria, ya que el principal factor de éxito en la desinversión de estos activos es la organización, la sistemática diaria y la flexibilidad en la gestión. Teniendo en cuenta además las muchas posibilidades de actuación ilícita en el mercado inmobiliario, consideramos recomendable que el máximo directivo sea un alto ejecutivo de la propia entidad financiera, con un intachable currículo de honradez y fidelidad profesional, que adicionalmente tenga altas dotes de organización y motivación de equipos profesionales.

La motivación de los equipos tiene que ver mucho con los incentivos económicos y la carrera profesional. La remuneración de los profesionales de estas áreas debe ser acorde con la responsabilidad de las gestiones que realizan. Las unidades de gestión de activos deben contar con la autonomía suficiente para tomar determinadas decisiones de gasto, inversión y venta. Con el fin de evitar la parálisis permanente de los equipos en la gestión de los problemas diarios, se precisan nuevas inversiones, gastos periódicos y una gran agilidad en la toma de decisiones. Esto no significa soslayar el control interno de la entidad o la necesaria transparencia en las gestiones críticas. En la crisis anterior pudimos ver como, en numerosas ocasiones, las entidades financieras perdían oportunidades de ventas frustradas por la lentitud o falta de realismo en la decisión de cierre.

Dicho control deberá canalizarse a través de comités de decisión colegiada y en la operativa de menor cuantía mediante la instrumentación de ágiles procedimientos. El objetivo es llegar a un equilibrio de los niveles necesarios de autorización, márgenes de decisión y medios de control interno. Adicionalmente es necesario establecer un procedimiento de auditoría interna que, en paralelo, compruebe ciertos aspectos de las ventas realizadas, de las contrataciones autorizadas y del cumplimiento de los procedimientos establecidos. Sobre la base de la estrategia general de la cartera, es preciso establecer los subconjuntos de activos oportunos y asignar los equipos de gestión apropiados en cada caso para aplicar en el día a día los recursos inmobiliarios pertinentes, internos o externos.

Un aspecto clave, y con frecuencia no suficientemente atendido por las diferentes habilidades de los equipos humanos puestos en juego, es la estrecha y necesaria coordinación de la gestión “inmobiliaria” con el proceso paralelo de depuración jurídica de los activos (Dirección Jurídica de la entidad) y de su situación y posibilidades crediticias y contables (Dirección Financiera de la entidad). Esta coordinación será imprescindible en cada uno de los hitos de maduración del activo (proceso contencioso, toma de posesión, preparación para la venta y venta).

En este sentido, resaltamos que una dependencia jerárquica adecuada de las unidades de gestión de activos sobre los encargados de la depuración jurídica es un factor crítico del éxito de la gestión. De hecho, la descoordinación de dichas gestiones con la comercialización de los activos es otra de las fuentes principales de ineficiencias y caos que vivimos en la crisis anterior. La organización se completa con el departamento administrativo y financiero. Adicionalmente a implantar y canalizar los circuitos administrativos para la gestión de expedientes, bases documentales, coordinación con las distintas áreas de la entidad, liquidaciones, impuestos, etc., es indispensable establecer un eficiente control de gestión que identifique lo que se vende, lo que no se acaba por escriturar, lo que no puede venderse y que proponga medidas correctoras de precios y canales de venta.

Por último es necesario contar con los medios humanos, procedimientos y sistemas de información precisos para gestionar la ingente cantidad de información comercial, jurídica, contable, registral, física y administrativa que permita trazar en cada momento la “hoja de ruta” de cada activo y el responsable de cada acción: disponibilidad jurídica, gestión en curso, precio, canal de venta, estado de venta, etc. Al inicio de las gestiones es relativamente sencillo incrementar los volúmenes de ventas de activos adjudicados. Lo complejo, lo realmente complicado, es evitar que se atasquen las gestiones y que el volumen de la cartera crezca por acumulación de activos no gestionados.

En un contexto de fuertes presiones sobre la solvencia y liquidez de las entidades financieras, el coste de oportunidad de querer contabilizar beneficios en cada transacción inmobiliaria puede ser extraordinariamente elevado. A este respecto, consideramos que la aproximación más recomendable a esta problemática debe ser similar a la gestión de un fondo de inversión, que persigue la obtención de una rentabilidad global determinada, pero no necesariamente intenta repetir dicha rentabilidad en cada una de las operaciones que cierra. A este respecto, uno de los principales errores y barreras a la eficiencia es considerar las tasaciones hipotecarias como una verdad inamovible o el fundamento de la transparencia en la fijación del precio de venta. Es un dato más, pero no la verdad absoluta.

Una vez fijado el precio de venta y el margen de negociación de dicho precio, la siguiente cuestión es cómo vender en un mercado en crisis. Desgraciadamente no hay recetas mágicas que aplicar, sino la combinación de conocimiento, sentido común y sistemática en la gestión. En los activos de menor cuantía, fundamentalmente vivienda terminada, locales, garajes, etc., la vía obvia de liquidación serán los agentes inmobiliarios de la zona. Parece obvio, pero adicionalmente requiere determinar a quién y cómo se les contrata, de qué forma se les incentiva en mayor medida que la competencia, cómo se controla que no entren a determinadas prácticas no aceptables, etc. Cabe reflexionar, adicionalmente, en qué productos o situaciones se incentivará más la venta efectiva con mandatos en exclusividad o sin ella y por cuanta duración. Conseguir una fidelización de vendedores mayor que la competencia no sólo se basa en las comisiones, sino en la calidad de la información suministrada, en atender rápidamente a sus llamadas y responder a posibles compradores.

La fórmula diferencial más poderosa que tienen las entidades financieras para facilitar la comercialización de estas viviendas es la financiación “a la carta” asociada a la venta, incluso considerando la concesión de diversos grados de carencia.

Por último, existen otros canales residuales, red de empleados, sucursales, ferias, subastas, etc. Lo importante, en estos casos, es reconocer la importancia que tiene la red capilar de agentes inmobiliarios locales que demuestren mayor actividad en nuestra franja de producto. En definitiva, que se sientan parte integrante de una organización eficiente. Los activos de mayor cuantía suelen ser los suelos, “proyectos singulares” y patrimonio. Es excepcional encontrar en las carteras de adjudicados de las entidades activos de patrimonio en arrendamiento bien ubicados, con buenos inquilinos y a largo plazo.

En estos casos la venta a través de agentes inmobiliarios especializados dependerá en mayor medida del precio de la operación más que de la financiación. En suelos en desarrollo, lo primero que hay que tener en cuenta, independientemente del valor que pueda aportar la gestión urbanística en sí misma, es que no tomar el control o no anticipar ciertas gestiones urbanísticas con los agentes involucrados y las corporaciones locales (que no pasan necesariamente por desembolsos duraderos o la ejecución de obras de urbanización) puede poner en riesgo el valor de dichos activos por el incumplimiento de las obligaciones urbanísticas. Un buen gestor urbanístico puede aumentar el valor de tasación de los activos y evitar riesgos importantes para la entidad.

En los suelos finalistas, previo análisis de oportunidad, se puede optar a la venta si dicho activo además es liquidable, opción desgraciadamente poco habitual. En la categoría de “proyectos singulares” englobamos desarrollos específicos en distinto grado de maduración u operativa de conceptos residenciales poco usuales, terciarios, comerciales, etc. Tanto en suelos en desarrollo y en suelos finalistas con cierto interés para promocionar pero que no hayamos podido liquidar, como en los citados “proyectos singulares”, existen diversas alternativas de salida particular, que siempre son ad hoc, en los que será recomendable estructurar operaciones de aportación, con sentido económico, y con los controles adecuados de su ejecución.

La emergencia de la situación y el aluvión de activos que se acumulan no hacen sino presionar aún más a los gestores de las nuevas unidades de gestión de activos para dar salida a los activos inmobiliarios. La obsesión por la venta, sin abordar una política y una estrategia que trate el problema en su dimensión realista, provoca la frustración de los equipos gestores y de sus entidades que no logran alcanzar sus objetivos de venta.

La alta dirección debe todavía tomar consciencia del nuevo “negocio” que se avecina. Los más eficientes y rápidos en implementar las medidas acertadas y en facilitar los medios para dicha gestión serán capaces de generar ventajas competitivas, diluir en el tiempo su impacto en los balances, en los ratios de morosidad y en las calificaciones, en definitiva, en su solvencia.

Existen instrumentos que permiten acometer esta tarea de forma ordenada y más eficiente: análisis realista de la situación; desarrollo de una estrategia que se plasme en un plan financiero que conjugue lo deseable y lo realizable; implantación de herramientas de control; estructura flexible de la organización; formación de equipos humanos, medios y procedimientos precisos para la gestión operativa; adecuado enfoque comercial e instrumentación de fórmulas de venta o salida de los activos.

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